Zdravotnictví se dostává pod tlak rostoucích výdajů v důsledku stárnutí populace a dynamického vývoje v oblasti léčiv a technologií, které přinášejí lepší a účinnější možnosti léčby. Zároveň jsou stále nákladnější. Hledají se zdroje, které by do systému přinesly více peněz na rostoucí potřeby. Zvyšují se platby za státní pojištěnce, vede se debata o výši spoluúčasti pacientů. Nemocnice ale zároveň hledají vnitřní rezervy, jak zefektivnit svou činnost a uspořit na provozních nákladech. Jednou z oblastí je také optimalizace nákupů a dodávek zdravotnického materiálu a léčivých přípravků. Na zkušenosti z praxe se Zdravotnický deník zeptal Milana Zápotockého, ředitele společnosti NemLog a.s., která tyto služby poskytuje na českém trhu.
Pracujete pro několik nemocnic a záchrannou službu. Kde podle vašich zkušeností dochází k největším neefektivitám v práci se skladovanými materiály?
Pro zabezpečení chodu jednotlivých nákladových středisek je dostupnost materiálu naprosto nezbytnou součástí. Vzhledem k širokému spektru dodavatelů je řešením skladová zásoba. Ta vzniká buď v místních nemocničních skladech a nebo na nákladových střediscích (odděleních). V praxi však je běžné držení zásob na obou místech. V místním skladu formou zásoby evidované a na odděleních bez evidence, tzv „ve spotřebě“. Výše skladových zásob je v dobré víře udržována tak, aby nedocházelo k výpadkům, nicméně není v silách jednotlivce analyzovat reálnou potřebu a minimalizovat tak finanční prostředky v materiálu vázané. Z našich analýz je patrné, že přes veškerou snahu osob zapojených do procesu zásobování, dochází také k proexspirování skladovaného materiálu.
Neefektivity jsou tedy drahé z hlediska vynaložených finančních prostředků i nadbytečné administrativy. Na čem je možné ušetřit?
V rámci našeho projektu nabízíme nemocnicím řešení založené na konsignačních zásobách materiálu (materiál je účtován až v okamžiku expedice z centrálního skladu) na jednom centrálním místě a řízené logistice, tedy dodávce uceleného paketu více výrobců až na každé konkrétní oddělení, v jasně stanoveném harmonogramu objednávek a dodávek. Součástí je kompletní zpracování administrativy a přenosy do účetních a manažerských systémů nemocnic. Tak lze zcela eliminovat potřebu skladové zásoby v místních skladech nemocnic, optimalizovat zásoby na jednotlivých odděleních a uvolnit prostor v provozním zázemí nemocnice. To vše s garancí dodání materiálu dle požadavků ve lhůtách 24 – 48 hodin a v souladu se všemi zákonnými předpisy.
Mohl byste to popsat na konkrétním příkladu, který jste řešili?
Například Nemocnice Česká Lípa fungovala v klasickém režimu nákupu a dodávkách materiálu na bázi nemocničního skladu. Dodavatelé dodávali materiál dle požadavků a oddělení nákupu udržovalo zásobu materiálu z vlastních finančních prostředků. Dodávky na oddělení probíhaly formou personálu a technického vybavení nemocnice a v několika případech jednotlivými dodavateli na oddělení (pohyb cizích vozidel po areálu nemocnice). Tomu odpovídaly i provozní i personální náklady potřebné na zajištění chodu. Další částí byly samotné požadavky na dodávky z oddělení a omezená možnost efektivní kontroly hospodaření.
Z naší strany byl zaveden objednávkový systém s pravidelně udržovanou databází schváleného materiálu, možností online kontroly dodávek a stanovení limitů spotřeby. Součástí bylo zavedení aplikace sledování nákladů na oddělení pomocí čteček čárových kódů. Dále dodávky materiálu jednotnou logistickou linkou z centrálního konsignačního skladu, včetně kontroly administrativního toku dokumentů a správnosti fakturovaných cen. Výsledkem bylo zrušení 100 % skladových zásob v místním skladu a snížení zásob na odděleních o více jak 10 %. Samostatnou položkou je úspora personální v oblasti provozu jak vnitřní logistiky nemocnice, tak administrace zpracování dokladů.
Jak velké úspory je možné dosáhnout?
Takto nastavené řešení např. v holdingové struktuře pěti nemocnic generuje úsporu 8 500 000,- ve skladových zásobách a 7 500 000, korun ročně v personálních nákladech. Další položky jsou v nepřímých úsporách provozních (technika, software apod.).
Jak jsou vaše služby odměňovány? Paušální platbou nebo podílem na dosažené úspoře? Nebo máte jiný obchodní model?
Od začátku existence naší společnosti prosazujeme, že náklad na zajištění dodávek zboží je již procesu integrován a alokován u jednotlivých dodavatelů. My pouze využíváme možností centralizace logistických procesů a z toho plynoucích efektů. Máme obchodní dohody s dodavateli.
Říkáte, že dokážete uvolnit dopravní zatížení nemocnice. Jak konkrétně to děláte? Jak to pozná nemocnice ve svém každodenním provozu?
Areály jednotlivých nemocnic jsou více či méně složité stavby a sklady nebo místa dodání materiálu dle toho dostupná. V okamžiku kdy je běžným standardem, že nemocnice mají 150 i více dodavatelů to znamená velké množství vozidel logistických a zasilatelských společností, jež směřují na zmíněná místa v areálech. A to v blíže neurčených časech.
Naše řešení je postaveno na jasně definovaném časovém harmonogramu a ucelených dodávkách skupiny dodavatelů. V areálech se tak pohybuje zásobovací vozidlo řízeně po předem schválených trasách a dodává materiál více dodavatelů najednou.
Další částí je samotné předání ucelené dodávky, kdy přebírající personál zná časový harmonogram a ví, že jim bude dodávka přivezena v očekávaném množství a sortimentu. I zde tedy dochází k úsporám času.
Jaká je ochota vedení nemocnic účastnit se úsporných programů v oblasti logistiky? Existují rozdíly mezi velkými státními nemocnicemi a menšími zdravotnickými zařízeními? Vidíte odlišný přístup podle toho, zda je nemocnice zřizována veřejnými subjekty nebo soukromými podnikateli?
Pracujeme pro veřejně zřizované i soukromé subjekty a situace je podobná. Jasně definovatelné úspory jako snížení skladových zásob nebo snížení limitů objednávek je pro managementy jednoduše čitelné ale oblasti jako čas zdravotníka potřebný pro zajištění požadavku a příjem materiálu nebo položky nákladu úseku provozně-technického zajištění dodávek už vyžaduje podrobnější analýzu a přístup k těmto kontrolám je v nemocnicích různý a nebývá prioritou vždy. Z našeho pohledu se ale i zde jedná o oblast, kde lze definovat formy úspor.
Očekáváte, že poptávka po obdobných službách bude růst nebo stagnovat?
Myslím si, že pokud se bude měnit financování zdravotnictví, bude růst i poptávka po optimálních a efektivních řešení nezdravotnických provozů, tedy nejen logistiky materiálu. V současném systému vyrovnávacích dotací nevidím dostatečnou motivaci po efektivnosti provozu.
-red-
