Psychosociální péče pro zdravotníky je u nás v plenkách, přitom by mohla pomoci bránit odchodům z nemocnic

Péče o vážně či dlouhodobě nemocné bývá pro zdravotníky velmi zátěžová. Například onkologické sestry by proto často uvítaly nějakou formu prevence v oblasti duševního zdraví, kterou lze poskytnout za pomoci peer pracovníků s relativně malými náklady. Foto: Wikipedie

Nedostatek sester je v současnosti jedním z největších, ne-li největším problémem českého zdravotnictví. Ministerstvo ho chce řešit změnou ve vzdělávání a navyšováním platů. I když ale výše odměn nepochybně hraje velkou roli, v pozadí zůstává další aspekt – totiž podmínky na pracovišti, zájem vedení o spokojenost zaměstnanců a zajištění služeb, které by zdravotnickému personálu pomáhaly vyrovnávat se se stresem z náročného povolání.

 

Práce ve zdravotnictví s sebou nese celou řadu rizik. Pro ilustraci jmenujme jen několik okruhů, kterým se v poslední době věnoval Zdravotnický deník – zvyšující se agresivitu pacientů, vysokou míra šikany na pracovišti či přetěžování nejen objemem práce, ale i v doslovném slova smyslu při práci s nepohyblivými pacienty. Přesto jsou podpůrné služby, které by se zaměřovaly na zdravotnický personál, podávaly mu ruku při řešení problémů a napomáhaly tomu, aby se cítil v zaměstnání dobře a neuvažoval o změně práce, spíše ojedinělé.

„Psychosociální podpora pro zaměstnance je u nás v plenkách. Před několika lety tu byly pokusy, které se týkaly psychosociální intervence. Objevily se snahy vyškolit alespoň dobrovolníky, kteří by v rámci zařízení pomáhali svým kolegům. Jednu dobu se to ujalo na zdravotnických záchranných službách, kdy se školili vytipovaní zaměstnanci, kteří o to měli zájem. Když se jejich kolegové dostanou do těžké situace, tak by jim měli umět pomoci zvládnout stres, náročnost profese a udělat s nimi briefing, aby to ze sebe dostali. Ale všechny akce, které tu doteď byly realizované a do nichž se zapojily některé velké nemocnice, byly financované z evropských strukturálních fondů – nevím o tom, že by si to nemocnice financovaly z vlastních zdrojů. Nebylo to ani legislativně ošetřeno. Například se neřeklo, jestli u zdravotníka, který přijede ve vlastním volnu pomoci kolegovi třeba po těžké resuscitaci dítěte, půjde o výkon práce, případně kdo uhradí cestovní náklady nebo ponese zodpovědnost, kdyby se něco stalo,“ upozorňuje šéfka zdravotních a sociálních odborů Dagmar Žitníková.

Nejdéle funguje podpora v Hradci

Vůbec první nemocnicí, která v Česku začala psychosociální intervenční péči realizovat přímo na pracovišti, byla v roce 2011 FN Hradec Králové. „Na začátku se u nás stala závažná mimořádná událost, kdy došlo k záměně léčiva. Pacient naštěstí dopadl dobře, nicméně sestřička, které se to stalo, se úplně rozložila. Najednou zjistila, že už nechce pracovat, že práci nezvládá a neví, jak dál,“ popsala na červnové osmé výroční konferenci Spojené akreditační komise Hana Drábková z FN Hradec Králové. Nemocnice se proto rozhodla vyzkoušet psychosociální intervenci a v roce 2012 v rámci evropského fondu rozjela projekt Vzdělávací programy pro zdravotnické profesionály. Vyškolila peer pracovníky, kteří psychosociální intervenci poskytují. „Máme dvě služby, pro zaměstnance a pro sekundárně zasažené. To jsou ti, kteří se potkají s nečekanou událostí, jako je dopravní nehoda s vážným zraněním či smrtí. Oni čekají na výsledky na pohotovosti, ale naši zaměstnanci, kteří tam jsou, nemají čas se jim věnovat. V tom okamžiku nastupuje intervent, který poskytne první pomoc, tráví s nimi čas a zdravotníci mají volné ruce,“ přibližuje Drábková, podle níž zaměstnanci službu využívají a díky tomu ubývá stížností.

Na problém u zdravotníků na FN HK poukázal také průzkum mezi onkologickými sestrami, které uvedly, že by uvítaly jakoukoliv podporu v oblasti duševního zdraví a duševní hygieny. „To nás vedlo k zamyšlení. Začali jsme se zaměřovat na sociální a rodinné poradenství, ale i problematiku závislosti, kde jsme zase díky výzkumu naší plicní kliniky zjistili, že zdravotnický personál třeba v oblasti závislosti na tabáku poměrně vyniká. Proto jsme začali podporovat psychosociální intervenci založenou na kolegiální podpoře a peer intervenci, tedy kolegy, kteří si tím sami prošli a vědí, jak lidem pomoci a jsou na to speciálně vyškoleni,“ vysvětluje Hana Drábková, která zároveň poukazuje, že i na tomto poli je třeba bojovat s řadou mýtů. „Ty základní byly, že zdravotníci žádnou péči nepotřebují, jsou ze železa, všechno zvládnou, nepodléhají stresu, neznají slabost, únavu – lékař je přece schopen sloužit, když nastoupí v pátek ráno a odejde v pondělí o půl čtvrté,“ shrnuje rozšířené omyly Drábková.

Nemocnice tak má nyní k dispozici 13členný tým. Počet intervencí přitom rok od roku stoupá, a tak zatímco v roce 2011 proběhly tři intervence a o rok později osm, v roce 2014 to bylo 55 intervencí a loni přes 60. Nemocnice pak dokonce s projektem zabodovala v posledním, osmém ročníku soutěže Bezpečná nemocnice, kde se umístila na druhém místě.

Mělo by jít o běžnou součást fungování nemocnic, míní odbory

Právě soutěž Bezpečná nemocnice pořádaná Krajem Vysočina se nyní začala více zaměřovat také na projekty směřované na zdravotníky. „Doposud byla soutěžní témata generována s ohledem na aktuální situaci ve společnosti a zdravotnictví a směřována na bezpečí pacientů. Aktuální zadání pro tento ročník dává prostor prezentaci projektů zaměřených na bezpečí zdravotnického personálu,“ uvedl hejtman Kraje Vysočina Jiří Běhounek. A tomu také odpovídaly vítězné projekty. Na prvním místě se umístil Masarykův onkologický ústav v Brně s projektem Peer program péče a podpory zdravotnickým pracovníkům, na třetím místě skončila Ústřední vojenská nemocnice s Péčí o zaměstnance – tým pro podporu zdraví. Z dalších 16 přihlášených projektů se na obdobné téma zaměřily ještě dva.

Psychosociální intervenční péče se ovšem často zaměřuje jen na některá oddělení. „Intervenční péči jako takovou nemáme na všech pracovištích. V možnosti kontaktování jsou čtyři nejkritičtější pracoviště. Je to například gynekologie a dětské oddělení, kde se pracovníci setkávají s vážnými případy,“ uvádí Hana Drábková. Mezi zátěžové situace tak patří například vážné poranění či smrt dítěte, péče o kriticky nemocného, pacientova sebevražda, hromadné neštěstí, událost spojená s nadměrným zájmem médií či péče o pachatele závažného trestného činu.

Podle Dagmar Žitníkové by ovšem možnost využít psychosociální péči neměla být omezena jen na pár osvícených nemocnic a vybraných pracovišť. „Myslím si, že by nemělo jít jen o krizové situace, ale bylo by dobré, kdyby se do českých nemocnic dostaly takovéto pracovní pozice běžně. To, co jeden člověk vnímá jako krizové, tak jiný vnímat nemusí. Dobře to mají vyřešené příslušníci policie či hasiči, kteří mají přímo zaměstnané psychology a pracovníky vyškolené na poskytování psychosociální pomoci v různých krizových situacích. Kdyby zaměstnanci nemocnic měli možnost problémy, které mají při výkonu práce, s někým rozebrat a najít řešení, například ohledně bezpečnosti, přispělo by to k tomu, aby se zaměstnanci ve zdravotnictví cítili bezpečněji a chtěli v něm zůstat,“ domnívá se Žitníková. Navíc, jak upozorňuje Hana Drábková, spokojený zdravotník se často rovná spokojený pacient a také poskytovatel péče.

Na prvním místě je spolupráce a dobré vztahy, ne peníze

Bohužel ale ani poskytovatelé péče, respektive management zařízení zdaleka nedělá vše pro to, aby si spokojenost personálu zajistil. „V žádném jiném oboru než ve zdravotnictví, snad jedině ve školství, není personální management tak zanedbaný, přestože jsou tam lidé vystavováni dennodennímu stresu,“ konstatuje Jana Holá z Fakulty zdravotnických studií na Univerzitě Pardubice. Podle ní je přitom jedním z hlavních stresorů komunikace, ať už s kolegy, nadřízeným či pacientem. Vhodně nastavené komunikační prostředí a sociální klima pak může vést k mnohem větší angažovanosti personálu. Jenže právě komunikace bývá často problém – a to i na úrovni vedení nemocnice. „Ředitelé říkají, že jim interní komunikace nejde. A když se jich zeptáte na bariéru, řeknou, že není čas. Nemají čas, protože dělají jiné věci, které jsou pro ně prioritní,“ konstatuje Holá.

Podle průzkumu mezi 1178 nelékaři je přitom mezi faktory ovlivňujícími výkon na prvním místě dobrá spolupráce na konkrétním pracovišti. „To je velmi významné pro 95 procent nelékařů. Hned za tím jsou přátelské mezilidské vztahy na pracovišti a korektní vztahy s nadřízeným. To všechno nastavuje organizace – kulturu i etický kodex lze nastavit manažerským řízením. Teprve pak se dostáváme k dostatku pracovníků na pracovišti, což je momentálně velmi aktuální téma, protože nedostatek způsobuje stres. Následuje projevovaný respekt k vlastní práci – a jeho nedostatek je něco, na co si nelékaři velmi stěžují. Sama jsem byla svědkem toho, jak je s nimi vymetána jakákoliv práce – na rozdíl od zemí na západ od nás, kde je sestra paní sestra, je to odborný dobře placený pracovník. Odpovídající finanční ohodnocení se umístilo až na sedmém místě, před vybavením pracoviště,“ přibližuje výsledky průzkumu Holá s tím, že právě interpersonální vztahy, ne peníze, jsou nejčastějším důvodem odchodu pracovníků.

V zahraničí může mít i personál nemocnice vlastní informační centrum

I když se ale spokojenost a další aspekty na pracovišti zjišťují pomocí dotazníků, nemusí být ještě vyhráno. Ačkoliv bývají ankety anonymní, nemusí být zdaleka anonymita skutečně zaručena a v případě nevhodného přístupu vedení může být výsledek kontraproduktivní. „Staniční stejně pozná, kdo to psal. Od nejedné sestry jsem slyšela, že skončily na koberečku kvůli něčemu, co do dotazníku napsaly,“ říká Milena Spurná z Centra kardiovaskulární a transplantační chirurgie Brno.

To pak souvisí s tím, že většina manažerů ve zdravotnictví nemá příliš velké znalosti z oblasti managementu. „Ve zdravotnictví je manažer, ať už staniční, primář nebo vrchní sestra odborníkem v dané problematice, ale není to odborník na management – málokterý má manažerské vzdělání a ve spoustě případů si neví rady. Obecně pak chybí personální management, který by dodával nástroje těmto liniovým manažerům k tomu, aby mohli své lidi lépe řídit a vést,“ upozorňuje Jana Holá. „Je velká škoda, že se podceňuje personální management. Jsou nemocnice se třemi čtyřmi stovkami zaměstnanců, kde není personální manažer – vůbec nechápu, jak je to možné. Mám možnost vyjíždět do zahraničí a univerzitní nemocnice v Maastrichtu byla pro mě úžasným příkladem. Tam jde nejen o pacienta, ale i o lidi, kteří ho zabezpečují. Vedle informačního centra pro pacienty je snad ještě větší centrum pro zaměstnance, aby mohli přijít s jakýmkoliv problémem a někdo jim poradil, co mají dělat, když si neví rady – od daňového přiznání až po neshody s manažerem. Manažeři jsou tam skutečně manažeři, řídí lidi a jsou k tomu školení,“ dodává.

Aby se tedy současná personální krize ve zdravotnictví neprohlubovala, bylo by na místě, aby se nemocnice nezaměřovaly jen na nábor nových zaměstnanců, ale také na udržení těch stávajících. Cestou je otevřená komunikace, zájem o problémy personálu a také zajištění pomoci v případě, kdy se zdravotníci ocitnou v zátěžových situacích, z nichž si mohou odnést posttraumatický stresový syndrom nebo v případě chronického stresu syndrom vyhoření.

Michaela Koubová