Pro řadu států představují partnerství veřejného a soukromého sektoru (public-private partnerships, PPP) stále především způsob, jak financovat a stavět nemocnice. Podle Munada Akbariho, výzkumníka z Oxfordské univerzity a představitele zdravotnictví ve Spojených arabských emirátech (SAE), je však takové uvažování zastaralé. V rozhovoru nastiňuje, jak by Evropa mohla profitovat z nového přístupu zaměřeného na samotné poskytování péče, inovace a výsledky pro pacienty.
Pocházíte z velmi mezinárodního prostředí, mimo jiné jste studoval na Oxfordské univerzitě. Jak tato zkušenost formovala váš současný přístup ke zdravotnickým projektům, včetně PPP, v různých zemích?
Zaprvé, studovat na Oxfordské univerzitě po boku regionálních i globálních lídrů pro mě byla obrovská čest. Jednou z prvních věcí, kterou jsem si z této zkušenosti odnesl, byla možnost poznat různé způsoby uvažování a odlišné přístupy k realizaci projektů. Oxford má ve zvyku nutit lidi myslet jinak. Pamatuji si, že ještě než jsme vůbec začali studovat, jedním z prvních úkolů bylo „odnaučit se“ to, o čem jsme si mysleli, že už dávno víme. Byl to jednoduchý, ale nesmírně silný koncept.
Jak jsem programem procházel, pochopil jsem, proč to bylo tak důležité. Tím, že jsme zpochybňovali vlastní předpoklady, jsme se otevřeli novým myšlenkám. Naučili jsme se také, jak zásadní je čisté a jasné uvažování a jak může formovat nápady, firmy i celé organizace. Nechci říct, že by mi toto nastavení mysli před Oxfordem chybělo, ale bylo ještě docela neotesané. Oxford mi ho pomohl zjemnit a posunout k větší vyzrálosti.
Existují nějaké rozdíly v přístupu ke zdravotnickým projektům mezi zeměmi, jako jsou SAE, odkud pocházíte, a členskými státy EU?
Ano, rozhodně. Projekty – nebo v mém případě projekty PPP – jsou vždy podmíněny daným kontextem. V profesní praxi i na Oxfordu vlastně často říkáme, že „kontext je král“. Každá země má své vlastní předpisy a institucionální struktury.
Jednou z největších předností SAE je stabilita a srozumitelnost jejich vedení. To vytváří prostředí, ve kterém můžeme zkoumat inovativní přístupy a zavádět nové služby i infrastrukturu. Jiné země mají zase jiné silné stránky a čelí jiným výzvám.
Projekty často selhávají, když se tvůrci politik snaží převzít modely z jiných zemí, aniž by zohlednili místní podmínky.
Dokonce i v rámci regionu Perského zálivu existují zásadní rozdíly. SAE, Saudská Arábie a Katar sice sdílejí určité kulturní rysy, ale každá z těchto zemí realizuje projekty po svém. Základní principy lze sice často přenést přes hranice, ale vždy je musíme přizpůsobit místnímu kontextu.
To je věc, kterou v literatuře o PPP vidíme opakovaně. Projekty často selhávají, když se politici snaží importovat modely odjinud, aniž by vzali v úvahu místní realitu. Pro mě z toho plyne hlavní ponaučení: principy přenést můžete, ale samotný návrh projektu musí vždy odrážet potřeby, legislativu a okolnosti na konkrétním trhu.
Dají se tedy ponaučení, která jste získal, uplatnit i u nás?
Z hlediska principů ano. Nicméně způsob, jakým se tyto principy uplatňují, závisí na právním a institucionálním rámci každé země.
Například v SAE máme specializovanou legislativu pro PPP, která poskytuje jasný rámec pro realizaci těchto projektů. V některých zemích se PPP namísto toho řídí obecnějšími zákony o veřejných zakázkách. Už jen tento rozdíl může výrazně ovlivnit to, jak jsou projekty strukturovány a realizovány.
Mohlo by vás zajímat
Princip zůstává stejný: je zapotřebí regulační rámec, který umožní tyto projekty efektivně realizovat. Tento rámec se však musí přizpůsobit místním podmínkám.
Zdravotnictví je toho dobrým příkladem. Bez ohledu na zemi by v centru rozhodování mělo vždy stát blaho pacienta. Pokud se každé zásadní rozhodnutí řídí tím, co přinese největší užitek pacientům, je mnohem pravděpodobnější, že projekt vytvoří hodnotu pro celou společnost. Přesná výše investic se může lišit, ale samotný princip je univerzální.
Pojďme si promluvit o projektech, které jste realizoval v SAE. Jaké výsledky jste viděl v praxi?
Než odpovím, stojí za zmínku, že jsem měl to štěstí a dostal důvěru vést v roce 2017 vůbec první jednotku pro PPP ve zdravotnictví v SAE. Naším úkolem bylo přilákat odborné znalosti ze soukromého sektoru do veřejného zdravotnictví, zavést nové technologie, zlepšit infrastrukturu a rozšířit nabídku poskytovaných služeb. Během let jsme realizovali projekty v celé řadě oblastí, včetně diagnostiky, duševního zdraví, urgentní medicíny, sterilizace a dialýzy. Celkem jsme dokončili více než tucet projektů.
Nejlepších výsledků jsme dosáhli tehdy, když byl problém, který jsme se snažili vyřešit, hned od začátku jasně definován. Kdykoli jsme přesně rozuměli provoznímu problému a soukromý partner měl jasně vymezenou roli, výsledky byly konzistentně lepší.
Diagnostika, duševní zdraví a dialýza jsou obzvláště dobrými příklady. V obou oblastech jsme dosáhli výrazného zvýšení efektivity, zkrácení doby vyřízení a lepších výsledků pro pacienty. Zároveň jsme zmodernizovali infrastrukturu a zavedli nové technologie. Dnes se například umělá inteligence používá jako první čtení u velké části našich testů na tuberkulózu. Zavedli jsme také větší automatizaci, standardizovali testovací postupy v celé zemi a zvýšili spokojenost pacientů, a to vše při současném snížení celkových nákladů.
Naopak méně úspěšné projekty měly tendenci být ty, kde bylo potřeba lépe propracovat samotný důvod ke změně, zejména ve vztahu ke konkrétnímu provoznímu problému, který se řešil. V některých případech nám samotná realizace přinesla důležité ponaučení a ukázala, že navržený model bude možná nutné přehodnotit nebo upravit, aby lépe přinášel udržitelnou hodnotu pro zdravotní systém a širší veřejný zájem.
Rostou v EU projekty PPP, nebo se o nich dnes jen více mluví, aniž by se reálně dotahovaly do konce?
Myslím, že je důležité vnímat PPP v historickém kontextu. Spolupráce veřejného a soukromého sektoru není nový koncept. Pokud se vrátíte o staletí zpět, najdete příklady, kdy vlády udělovaly soukromým subjektům právo stavět a provozovat silnice, mosty a další veřejný majetek výměnou za poplatky.
Ve dvacátém století, zejména po světových válkách, převzala řada států tyto funkce zpět pod veřejnou kontrolu. Od 80. let 20. století však sledujeme opětovný posun směrem k zapojení soukromého sektoru do poskytování veřejné infrastruktury a služeb.
Dobře koncipované partnerství veřejného a soukromého sektoru by nemělo pouze zajistit rychlejší poskytování služeb, ale mělo by zajistit i jejich lepší poskytování.
Evropa má s PPP bohaté zkušenosti. Podíváme-li se napříč sektory, existuje zde stabilní přísun projektů v hodnotě miliard eur, zejména v dopravě a školství. Zdravotnictví je toho samozřejmě také součástí, ale pozornost se zde soustředila převážně na infrastrukturu, nikoli na samotné poskytování služeb.
Podle mého názoru právě v tom spočívá další fáze vývoje. Pro mnoho vyspělých ekonomik už není hlavním problémem financování a stavba budov. Větší výzvou je získat přístup ke správným odborným znalostem, technologiím, vybavení a provozním kapacitám pro poskytování lepších služeb. Projekty PPP se proto musí posunout dál než jen ke stavební činnosti a zaměřit se více na výsledky a poskytování služeb.
Vzhledem k formě vládnutí v rámci EU, jaká konkrétní ponaučení nebo formy projektů PPP by zde mohly fungovat?
První otázkou je, zda regulační prostředí umožňuje soukromému sektoru efektivně se zapojit. Hlavními důvody, proč státy využívají PPP, jsou rychlost, efektivita a lepší poskytování služeb. Pokud regulační rámec způsobuje nadměrné průtahy, měli by politici zvážit, zda nejsou nutné reformy, které by spolupráci se soukromým sektorem usnadnily a zároveň zachovaly transparentnost a spravedlnost.
To je obzvláště důležité, protože PPP jsou dlouhodobé projekty. Vlády často fungují ve čtyřletých nebo pětiletých volebních cyklech, zatímco smlouvy o PPP mohou běžet 25 nebo 30 let. U typického modelu BOT (Build-Operate-Transfer / Postav-Provozuj-Převeď) může jen samotná výstavba trvat několik let od zadání zakázky. V době, kdy začne provoz, už může uplynout celý jeden politický cyklus.
Proto musí být procesy zadávání zakázek efektivní a zároveň transparentní. Vlády musí zajistit skutečnou hospodářskou soutěž mezi uchazeči a zároveň si udržet důvěru veřejnosti v celý proces.
Budoucnost partnerství veřejného a soukromého sektoru ve zdravotnictví spočívá spíše v poskytování služeb, prevenci a inovacích než v tradičních modelech zaměřených na výstavbu.
Dalším důležitým ponaučením je flexibilita. Smlouvy o PPP by měly být strukturovány tak, aby se dokázaly přizpůsobit měnícím se okolnostem. Potřeby zdravotní péče se v průběhu času vyvíjejí a zdravotnická zařízení může být nutné transformovat nebo rozšířit. Příliš rigidní smlouvy se mohou stát spíše překážkou než přínosem.
Zároveň by státy měly hned od začátku stanovit jasné smluvní podmínky. Rámec by měl být definován ještě před zahájením zadávacího řízení, nikoli dodatečně vyjednáván až po výběru soukromého partnera.
Závěrem by měly být platební mechanismy úzce provázány s výkonem. Pokud jsou poskytovatelé odměňováni za dosažení jasně definovaných výsledků, mají silnou motivaci zaměřit se na kvalitu služeb a provozní dokonalost. Podle mých zkušeností jsou platby vázané na výkon jedním z nejúčinnějších nástrojů, které jsou při návrhu PPP k dispozici.
Jaké jsou kromě rychlosti další důvody, proč by si státy měly vybrat projekty PPP?
Rychlost je jistě jednou z hlavních výhod, ale není jediná. PPP mohou státům pomoci také snížit byrokracii a získat přístup ke kapacitám, které ve veřejném sektoru nemusí existovat. V některých případech mohou pravidla veřejného sektoru ztěžovat rychlé přilákání vysoce specializovaných talentů nebo zavádění nových technologií. Soukromý partner může poskytnout alternativní způsob, jak se k těmto zdrojům dostat.
Dalším významným přínosem je kvalita. Dobře navržené PPP by nemělo služby pouze zrychlit, ale především zkvalitnit. To zahrnuje lepší odborné znalosti, silnější manažerské schopnosti a přístup k inovacím.
Často opomíjenou výhodou je také přenos znalostí (knowledge transfer). Na PPP by se nemělo nahlížet jako na formu privatizace. Cílem není jednoduše outsourcovat službu, ale vytvořit partnerství, v němž jsou dovednosti, odborné znalosti a osvědčené postupy sdíleny s pracovníky veřejného sektoru. V průběhu času to může posílit samotný veřejný systém.
Závěrem lze říci, že PPP mohou pomoci mobilizovat soukromý kapitál a snížit okamžitou finanční zátěž vlád, zejména u projektů, které vyžadují významné investice nebo pokročilé technické kapacity.
A jaké jsou naopak důvody, proč projekt PPP nevolit?
Na základě svých profesních zkušeností i probíhajícího výzkumu na Oxfordu bych tvrdil, že vlády, zejména v zemích s vyššími středními a vysokými příjmy, by se měly vyhnout využívání PPP čistě jako mechanismu pro financování a výstavbu infrastruktury. Mnoho vlád už má přístup k výhodným podmínkám půjček a sofistikovaným finančním nástrojům. Pokud je cílem pouze postavit nemocnici, mohou existovat efektivnější způsoby, jak toho dosáhnout.
Skutečná hodnota PPP spočívá v přinesení kapacit, které ve veřejném systému dosud neexistují. Může jít o specializované odborné znalosti, pokročilé technologie, inovativní modely služeb nebo provozní zlepšení.
Ve zdravotnictví vzniká většina nákladů při poskytování služeb, nikoli při stavbě budov. Vybavení si lze často pronajmout a finanční řešení jsou široce dostupná. Vlády by se proto měly méně soustředit na využívání PPP ke stavbě budov a více na jejich využití ke zvýšení kvality a efektivity zdravotnických služeb.
Vlastně bych zašel ještě dál a tvrdil, že budoucnost PPP ve zdravotnictví spočívá v poskytování služeb, prevenci a inovacích, nikoli v tradičních modelech zaměřených na výstavbu.
Když se řekne projekty PPP ve zdravotnictví, obvykle si představím, že někdo postaví nemocnici a pak ji provozuje. Jaké jsou jiné způsoby využití?
To je pravděpodobně nejběžnější představa o PPP ve zdravotnictví, ale tento model je mnohem širší. PPP lze využít pro smlouvy o službách, smlouvy o řízení (management contracts), projekty modernizace a řadu dalších uspořádání. Stát může například přizvat soukromého partnera k modernizaci a provozu konkrétních oddělení, jako jsou radiodiagnostika, dialýza, fyzioterapie nebo laboratorní služby, namísto celé nemocnice.
Další možností jsou smlouvy o řízení. V některých případech není cílem budovat novou infrastrukturu, ale přivést specializované vedení a odborné znalosti ke zlepšení poskytování služeb. Zaznamenali jsme výrazná zlepšení jednoduše tím, že jsme dosadili správné lidi na klíčové manažerské a klinické vedoucí pozice.
Struktura by měla vždy odrážet konkrétní problém, který se řeší. PPP se neomezují pouze na stavbu nemocnic a jejich následné předání vládě. Mohou být šita na míru tak, aby zlepšila konkrétní služby, zavedla nové technologie nebo posílila provozní výkonnost.
Dobrým příkladem je to, co jsme zažili v SAE během covidové pandemie. Jedno z našich PPP v oblasti laboratorních služeb sehrálo zásadní roli při rychlém navýšení kapacit testování na letištích i v celé zemi. To poskytlo politikům včasný přehled o situaci a pomohlo SAE rychle reagovat, a přitom zachovat relativně otevřenou ekonomiku.
Ponaučení z toho plyne, že i relativně úzce zaměřené PPP založené na službách může mít obrovský dopad, pokud řeší kritickou provozní potřebu.
Když se podíváme na různé typy PPP, které struktury jsou pro zdravotnictví nejvhodnější a jak by měly vlády rozhodovat o tom, který typ použít?
Neexistuje jediný model, který by fungoval v každé situaci. Nejvhodnější struktura vždy závisí na konkrétním kontextu a problému, který je třeba vyřešit. Pokud například vláda potřebuje postavit nemocnici v oblasti s nedostatečnou péčí, ale už má k dispozici personál potřebný k jejímu provozu, pak se partnerství může zaměřit primárně na výstavbu. Pokud potřebné odborné znalosti nebo personál chybějí, pak bude nutné do dohody zahrnout i samotný provoz.
Podobně pokud stávající zařízení vyžaduje modernizaci, může být model rekonstrukce a provozu vhodnější než stavba nové nemocnice na zelené louce.
Proto je fáze studie proveditelnosti tak důležitá. Před výběrem struktury PPP musí vlády jasně definovat problém, posoudit budoucí potřeby a přesně určit, které kapacity chybí. Jakmile je tato analýza hotová, vhodný model z ní obvykle vyplyne sám.
Jinými slovy, struktura by měla vycházet z definice problému, nikoli naopak. Univerzální přístup typu „jeden model pro všechny“ ve zdravotnictví funguje málokdy.
Zmínil jste studii proveditelnosti. Co by měla zahrnovat? Bavíme se o analýze nákladů a přínosů (CBA), posouzení hodnoty za peníze (Value for Money) a podobných nástrojích?
Rozhodně. Robustní studie proveditelnosti by měla zahrnovat kvantitativní i kvalitativní posouzení hodnoty za peníze.
- Kvantitativní složka porovnává očekávané náklady na zajištění služby veřejným sektorem s náklady na zajištění sektorem soukromým. Zjednodušeně řečeno si klade otázku, zda soukromý partner dokáže zajistit stejný výsledek při nižších celkových nákladech.
- Kvalitativní složka se dívá nad rámec přímých finančních nákladů a hodnotí faktory, jako jsou efektivita, inovace, kvalita služeb a provozní výkonnost. Tyto přínosy pak lze začlenit do celkového hodnocení.
Aby vlády dospěly ke spolehlivému závěru, musí prozkoumat širokou škálu faktorů včetně politických, ekonomických, sociálních, technologických, environmentálních a právních aspektů. Projekty PPP jsou v zásadě založeny na alokaci rizik a plnění vázaném na výkon, takže porozumění těmto faktorům je klíčové.
Studie proveditelnosti by měla posoudit také budoucí požadavky, legislativní omezení a rizika spojená s realizací. V mnoha případech mohou samotné právní nebo regulační změny vyvolat dodatečné náklady, které je třeba v analýze zohlednit.
Tento proces se nakonec velmi podobá vypracování business plánu. Cílem je porozumět projektu ze všech úhlů, vyčíslit náklady i přínosy a určit, zda PPP nabízí vyšší hodnotu než tradiční veřejné zakázky. To znamená, že analýza hodnoty za peníze by měla rozhodovací proces podporovat, nikoli fungovat jako jeho konečný automatický verdikt. Státy musí brát v úvahu také své širší strategické cíle a výsledky, kterých chtějí pro občany a společnost dosáhnout.
Jak by se měla v projektech PPP sdílet rizika? Jakou část rizika by měl nést soukromník a jakou veřejný sektor?
Alokace rizik by měla vždy odrážet povahu projektu. Neexistuje univerzální vzorec, který by platil pro každé PPP.
Obecným pravidlem je, že rizika by měla být přidělena té straně, která je schopna je nejlépe řídit. Například u projektu zaměřeného na výstavbu by soukromý partner obvykle převzal odpovědnost za rizika spojená se stavbou a předáním, protože tyto oblasti má pod přímou kontrolou. U projektů založených na službách může být na soukromého poskytovatele přenesena také významná část provozního rizika. Některá rizika však vždy zůstanou na straně státu.
PPP se až příliš často jeví jako pouhé dlouhodobé finanční dohody, při nichž jsou platby rozloženy na desítky let.
Dobrým příkladem je reputační riziko. I když služby poskytuje soukromý partner, občané budou za výsledky často nadále hnát k odpovědnosti vládu. Podobně nelze plně přenést ani rizika spojená s regulací, politickými změnami nebo širšími povinnostmi veřejného sektoru. Jiná rizika, jako jsou měnové výkyvy nebo ekonomické šoky, může být v závislosti na okolnostech nutné sdílet mezi oběma stranami.
Klíčové je, aby byla alokace rizik pečlivě ušita na míru každému projektu. Efektivní PPP jsou postavena na vyváženém rozdělení rizik a odpovědnosti, nikoli na snaze přenést všechna rizika na druhou stranu.
Jak se dnes projekty PPP obvykle financují? Jde o banky, nebo spíše o specializované investiční fondy?
Ve většině případů jsou projekty PPP financovány prostřednictvím bank a velkých finančních institucí. Jakmile soukromý operátor získá zakázku, může tuto smlouvu použít jako základ pro získání financování na realizaci projektu.
Neexistuje riziko, že PPP nakonec vyjdou veřejný sektor dráž, než kdyby si peníze jednoduše půjčil přímo a splácel je postupně?
Ano, toto riziko existuje. Vlády si obvykle mohou půjčovat za nižší úrokové sazby než soukromé společnosti, zejména v zemích s vyššími středními a vysokými příjmy. Pokud se například PPP využívá výhradně jako mechanismus financování výstavby, nemusí to být ta nejefektivnější možnost.
Právě proto se domnívám, že by se vlády měly posunout od vnímání PPP primárně jako způsobu financování infrastruktury. Pokud je cílem pouze stavět, může být často lepším řešením veřejná půjčka nebo emise dluhopisů. Skutečná hodnota PPP spočívá v tom, čím soukromý partner přispěje nad rámec financování. Může jít o technologie, odborné znalosti, inovace, manažerské schopnosti nebo zlepšení poskytování služeb.
Příliš často se PPP podobala spíše dlouhodobým finančním dohodám s platbami rozloženými do desítek let. V těchto případech je na místě se ptát, zda by vláda nedosáhla stejného výsledku levněji prostřednictvím konvenčního úvěru. Aby projekty PPP obhájily své vícenáklady, musí přinášet přidanou hodnotu. Proto věřím, že budoucnost PPP ve zdravotnictví leží v provozu a poskytování služeb, nikoli v samotné výstavbě.
Jaké jsou dnes největší projekty PPP ve zdravotnictví na světě?
Jedním z nejvýraznějších příkladů je pravděpodobně Turecko. Země spustila rozsáhlý program PPP ve zdravotnictví zaměřený na rozvoj desítek nemocnic, přičemž celkové investice se odhadují na desítky miliard eur. Městská nemocnice v Ankaře (Ankara City Hospital) patří k nejznámějším projektům a sama o sobě má hodnotu kolem jedné miliardy eur.
Velká Británie má také bohaté zkušenosti díky svému programu Private Finance Initiative (PFI), který byl využit k rozvoji velkého počtu zdravotnických zařízení. Podobné příklady najdeme v Kanadě, Austrálii a částech Latinské Ameriky.
Mnoho z těchto projektů má však společné to, že se zaměřují především na infrastrukturu. Jde v nich z velké části o financování, stavbu a údržbu zdravotnického majetku, nikoli o zlepšování klinického provozu nebo poskytování služeb. Právě v tom vidím další fázi vývoje. Zdravotnictví už nepotřebuje PPP jen k tomu, aby stavělo nemocnice; potřebuje partnerství, která zlepší způsob, jakým se v těchto nemocnicích poskytuje péče.
Existují už příklady PPP, která zahrnují i klinický provoz?
Několik příkladů existuje, včetně jednoho v Polsku, kde se soukromí partneři podílejí nejen na rozvoji zázemí, ale také na samotném klinickém provozu.
Problém tkví v tom, že hodnocení úspěšnosti PPP je často složité. Jakékoli hodnocení vyžaduje srovnání projektu s hypotetickou alternativou – tedy s tím, čeho by vláda mohla dosáhnout vlastními silami. Takové srovnání není nikdy přímočaré.
Mnoho hodnocení se opírá o předpoklady, historická data a modelování. Kritici mohou tvrdit, že veřejný sektor mohl dosáhnout lepších výsledků, zatímco zastánci tvrdí opak. Realita je taková, že faktory jako inflace, technologické změny a měnící se geopolitické podmínky přímé srovnání extrémně ztěžují.
Podle mého názoru je jedním z bílých míst v oblasti PPP nedostatek robustních hodnotících rámců. Stále potřebujeme lepší způsoby, jak měřit, zda tato partnerství v dlouhodobém horizontu skutečně přinesla lepší výsledky.
Co státy na základě vašeho doktorandského výzkumu stále nechápou na spolupráci se soukromým sektorem a co by měl řešit efektivní rámec pro implementaci?
Jedním z hlavních cílů mého výzkumu je vytvořit implementační rámec pro zapojení soukromého sektoru do zdravotnických systémů, zejména v zemích s vyššími středními a vysokými příjmy.
Záměrně používám termín „zapojení soukromého sektoru“ (private-sector participation) namísto „PPP“, protože hranice mezi různými formami spolupráce jsou často nejasné. Některá ujednání, která jsou označována jako PPP, připomínají spíše smlouvy o outsourcingu, zatímco jiná fungují spíše jako strategická partnerství. Terminologie může někdy více zatemnit než vyjasnit.
Očekávám, že efektivní implementační rámec musí být spíše adaptabilní než preskriptivní (nařizující). Země fungují ve velmi odlišných institucionálních, regulačních a zdravotnických prostředích, takže jakýkoliv rámec musí zohledňovat místní realitu, a ne vnucovat jediný univerzální model.
Rámec by měl poskytovat vodítko pro definování cílů, posuzování hodnoty za peníze, alokaci rizik, výběr vhodného modelu partnerství a řízení implementace v průběhu času. Měl by také vládám pomoci určit, jak mohou tato ujednání zůstat efektivní v rychle se měnícím prostředí.
Cílem nakonec není vytvořit rigidní šablonu, ale praktický nástroj, který vládám pomůže efektivněji spolupracovat se soukromým sektorem za účelem zlepšení výsledků zdravotní péče.
Rozhovor byl převzatý ze zpravodajského portálu EU Perspectives, který stejně jako Zdravotnický deník, Ekonomický deník a Česká justice patří do vydavatelství Media Network.
