Umělá inteligence může podle bývalého ředitele Fakultní nemocnice Bulovka Jana Kvačka výrazně zefektivnit řízení nemocnic i zdravotních pojišťoven. Kvaček v rozhovoru pro Zdravotnický deník zároveň upozorňuje na rezervy v organizaci pražského zdravotnictví a jeho kapacitní překryvy. Za důležité považuje promyšlené uspořádání nemocnic v hlavním městě, včetně případného slučování velkých zdravotnických zařízení.
Čemu se po odchodu z vedení Bulovky profesně věnujete? Chcete zůstat ve zdravotnictví, a pokud ano, v jaké roli?
Ve zdravotnictví pracuji už osmnáct let, takže pro mě není jednoduché představit si, že bych přešel úplně jinam. Aktuálně působím jako konzultant pro některé poskytovatele zdravotních služeb a investory, kteří plánují určité kroky ve zdravotnickém systému. Nejsem ale nikde stabilně zaměstnaný tak, jako jsem byl ve funkci ředitele nemocnice.
Hodně se teď věnuji umělé inteligenci, a to nejen ve zdravotnictví. Nemyslím tím primárně její využití při diagnostice nebo vyhodnocování obrazových metod, ale především možnosti, které nabízí pro efektivnější a pružnější řízení organizací.
Na Bulovce jsme strávili roky optimalizací a elektronizací procesů. Když dnes vidím, jak se možnosti umělé inteligence rozvíjejí, jsem přesvědčen, že řízení organizací by se díky ní mohlo rychle posunout na výrazně vyšší úroveň. A ve zdravotnictví je pro to velký prostor, zejména v nemocnicích a zdravotních pojišťovnách.
Zmiňujete nemocnice i zdravotní pojišťovny. Kde podle vás může AI změnit fungování zdravotnictví nejvíce?
Velký potenciál vidím u zdravotních pojišťoven. Jsou to z velké části organizace, jejichž zaměstnanci vykonávají kancelářskou práci. Právě tam by se podle mě mohly díky novým technologiím posunout o celou generaci dopředu, a to nejen v efektivitě vlastního fungování, ale i v tom, jak řídí a ovlivňují zdravotnický systém.
Nejdříve musíme mít v pořádku základní věci, tedy organizaci práce, procesní řízení a data. Pokud se tyto předpoklady nesplní, nemůžeme očekávat, že je vyřeší umělá inteligence.
Podívejte se na současné problémy s financováním zdravotnictví, na mimořádné přerozdělování prostředků nebo na navyšování plateb za státní pojištěnce, které má pomáhat stabilizovat systém. Kdyby zdravotní pojišťovny fungovaly efektivněji, mohl být potřebný zásah podstatně menší. Samozřejmě to není jen otázka technologie, ale také toho, jak dobře jsou organizace schopné využívat informace, které mají k dispozici, a rozhodovat se na jejich základě.
Vy už tedy vidíte, co všechno by AI mohla změnit. Děje se to ale už někde v praxi, nebo jsme zatím spíše na začátku?
Situace je velmi různorodá. Pokud jde o samotné poskytování zdravotní péče, například v zobrazovacích metodách, pracuje dnes s umělou inteligencí podle mého názoru většina nemocnic. V této oblasti se technologie rozvíjejí poměrně rychle.
Něco jiného je ale využití umělé inteligence pro efektivnější řízení celé organizace. Tam jsme podle mě teprve na začátku. A netýká se to jen České republiky, podobně je na tom velká část světa. Vývoj je ale tak rychlý, že kdo zůstane stranou, může velmi brzy zaostávat.
Říkáte, že nemocnice zatím na takové využití AI nejsou připravené. Co jim tedy chybí nejvíce?
Nejdříve musí mít v pořádku základní věci, tedy organizaci práce, procesní řízení a data. Pokud tyto předpoklady nesplní, nemůže očekávat, že je za ni vyřeší umělá inteligence.
Z vlastní zkušenosti vím, jak obtížně se například tvoří důvěryhodný datový sklad, do kterého se sbíhají informace ze všech klíčových systémů nemocnice. Pro mě bylo vždy zásadní, že pokud nemám včas správné informace o tom, jak organizace funguje, nemohu ji dobře řídit. Jenže zajištění dostupných dat, která jsou propojená a věrohodná, může trvat roky.
Podobně je to s procesy. Na Bulovce jsme museli postupně optimalizovat fungování jednotlivých částí nemocnice a elektronizovat postupy, které dříve nebyly na takovou změnu dostatečně připravené. V řadě zdravotnických organizací přitom tyto základní kroky stále nejsou hotové.
Umělá inteligence nemůže nahradit kvalitní řízení ani napravit špatně nastavené procesy. Pokud organizace nemá spolehlivá data, jasné pracovní postupy a představu o tom, jak má fungovat, nemá na čem stavět. Některé úkoly jsme měli ve zdravotnictví splnit už před patnácti lety. Dnes se k nim musíme vrátit, jinak další technologický skok neuděláme.
Pojďme zpátky k Bulovce. Co dalšího se vám za těch osm let podařilo a co naopak zůstalo nedokončené?
Jedním z nejviditelnějších výsledků je proměna areálu. Když dnes člověk přichází do nemocnice hlavní branou, vidí opravené budovy a areál působí úplně jinak než dříve. To je skutečně hmatatelná změna.
Ještě důležitější pro mě ale je, aby nemocnice byla dostatečně robustní a zvládala i případné vnější otřesy. Během mého působení se opakovaně mluvilo o její budoucnosti, o možném rušení pracovišť, stěhování nebo přesunu do nové nemocnice. Taková nejistota má na zaměstnance mnohem větší dopad, než si člověk zvenčí představuje.
Pamatuji si, jak negativně zapůsobily už první nezaručené zprávy o možné výstavbě nemocnice v Letňanech. Zaměstnanci už v tu chvíli začali pochybovat, jestli má vůbec smysl v nemocnici zůstávat, jestli se jejich pracoviště za pár let nezruší a zda má cenu dál budovat týmy. Najednou bylo mnohem těžší získávat nové lidi a udržet motivaci těch stávajících.
Doufám, že se nám podařilo Bulovku stabilizovat tak, aby podobné nejistoty přežila bez zásadního poškození. Když jsem odcházel, nemocnice uzavírala rok 2025 se ziskem a naplánovanými investicemi. Personální situace byla celkově stabilní, přestože jsme zrovna řešili problém na plicní klinice.
Reálně spojit velké organizace totiž není vůbec jednoduché. Nejde jen o to, že se na papíře rozhodne o fúzi a změní se organizační struktura.
Některé investiční záměry ale zůstávaly rozpracované. Plánovali jsme další opravy starších budov i výstavbu nových kapacit, například pro následnou péči a neurologii. Doufám, že v těchto projektech udrží vedení kontinuitu.
Zmiňujete, jak nejistota kolem budoucnosti nemocnice dopadala na zaměstnance. Jenže ta nejistota stále trvá. Nebojíte se, co s Bulovkou bude dál? A dává podle vás její spojení s Fakultní nemocnicí Královské Vinohrady smysl?
Propojení obou nemocnic by podle mě dávalo dobrý smysl v případě, že by se skutečně měly v budoucnu přesunout do jedné nové budovy, například v Letňanech.
Reálně spojit dvě tak velké organizace totiž není vůbec jednoduché. Nejde jen o to, že se na papíře rozhodne o fúzi a změní se organizační struktura. Musí dojít k propojení provozů, racionalizaci duplicit, sjednocení procesů a sladění systémů, na kterých obě nemocnice fungují. Každá může mít například jiný ekonomický systém a vlastní pravidla. To všechno znamená roky práce.
Pokud by měla být výsledkem jedna nová nemocnice, dávalo by takové úsilí smysl. Pokud se ale nic podobného nechystá a obě nemocnice mají dál fungovat na svých současných místech, musíme si položit otázku, co má jejich administrativní sloučení vlastně přinést.
Jinou možností by byl vznik holdingové struktury pražských státních nemocnic, ve které by existovalo společné vedení a jednotlivé nemocnice by měly vlastní lokální ředitele. Podobné modely nejsou v zahraničí ničím novým. Muselo by ale být jasné, že právě tímto směrem chceme jít.
Osobně si ale nejsem jistý, že by stávající aparát ministerstva zdravotnictví dokázal takovou strukturu efektivně řídit. Bavíme se o organizaci s desítkami tisíc zaměstnanců a obratem v desítkách miliard korun. To už je obrovský a velmi složitý celek, který vyžaduje profesionální řízení a odpovídající zázemí.
Zůstaňme ještě u plánů na spojování nemocnic. Říkáte, že samotné sloučení nemusí automaticky přinést lepší fungování. Co se tedy podle vás v pražském zdravotnictví musí změnit?
Pražské zdravotnictví je podle mě stále velmi obtížně řiditelné a jeho struktura není dostatečně racionalizovaná. Problém je mimo jiné v tom, že v Praze působí lékařské fakulty a nemocnice mají vedle poskytování péče také důležitou úlohu ve vzdělávání budoucích lékařů.
Samozřejmě existují duplicity a neefektivity. V některých oborech je klinik více, než je z hlediska samotného poskytování péče ideální. Jenže nelze jednoduše říct, že jednu kliniku zrušíme a tím problém vyřešíme. Vyvstává také otázka, kde zajistíme vzdělávání mediků a jejich dostatečný kontakt s pacienty.
Byl bych velmi opatrný při úvahách o rušení nebo přesouvání pracovišť. Nejdříve musí být jasné, jak bude zajištěna péče pro pacienty a jaké kapacity budou k dispozici jinde.
Na Bulovce jsme například rozvíjeli pracoviště, která pomohla rozšířit prostor pro výuku studentů třetí lékařské fakulty. Velká interní klinika umožnila rozdělení se studentů do menších skupin a přinesla jim více příležitostí učit se přímo u pacientů. To je důležitý přínos, který by při čistě ekonomickém pohledu mohl snadno zůstat stranou.
Podobné otázky se nyní otevírají i při spojování nemocnic. Zajímavý bude pohled na racionalizaci struktury klinik po sloučení Motola a Homolky, kde vedle sebe fungují pracoviště stejných oborů. Pokud se to nepodaří ani v rámci jedné takové organizace, jak asi obtížná bude racionalizace napříč celou Prahou.
Když se podíváme přímo na Bulovku, má ohromný spádové území. Co by se stalo, kdyby nemocnice přišla o část svých pracovišť nebo by se její role zásadně změnila?
Základní otázkou je, jakou roli má Bulovka v pražském zdravotnictví plnit a jak péči pro její obrovský spád zajistit. Pokud by se nemocnice měla skutečně přesunout do nového areálu v nedalekých Letňanech, dalo by se uvažovat o jiném uspořádání péče. Pokud to ale nenastane, musíme řešit, jak zachovat dostupnost zdravotních služeb pro lidi z této části Prahy i ze středních Čech.
Na Bulovku přijíždí ročně přibližně šest až šest a půl tisíce sanitek ze Středočeského kraje, a to ještě nemluvím o pacientech, kteří ze středních Čech přicházejí do nemocnice sami. Pokud by se její role zásadně změnila bez odpovídající náhrady, velké množství pacientů pocestuje jinam, často hlouběji do Prahy, a to si moc neumím představit.
Proto bych byl velmi opatrný při úvahách o rušení nebo přesouvání pracovišť. Nejdříve musí být jasné, jak bude zajištěna péče pro pacienty a jaké kapacity budou k dispozici jinde. Nemůžeme vycházet jen z organizačního schématu nebo z předpokladu, že sloučením dvou nemocnic automaticky vznikne efektivnější systém.
Hovoříme spolu jen pár dnů poté, co padlo další soudní rozhodnutí v kauze tendru na lineární urychlovače pro Bulovku. Jak se tenhle případ odrážel na vedení nemocnice? Jak moc jste o něm věděl a co pro vás znamená nynější rozhodnutí soudu?
Tato kauza je mi blízká, protože klíčové důkazy jsme na Bulovce našli už za mého působení. Případ začal ještě před mým nástupem do funkce a souvisel také s koncem mého předchůdce. My jsme pak přišli na důležité skutečnosti, které se staly součástí důkazního materiálu.
Kauzu jsem následně aktivně sledoval a nemocnici jsme v ní po celou dobu zastupovali jako poškozenou. Proto jsem měl poměrně dobrou představu, jaké důkazy jsou k dispozici. Z mého pohledu bylo už dlouho zřejmé, kam případ směřuje. Problémem bylo především to, jak dlouho soudní řízení v Česku trvá.
Systém musí být nastavený tak, aby rizika co nejvíce omezoval a dokázal na případné problémy včas reagovat.
Jsem rád, že se věc konečně posunula k závěru. Nejde ani tak o to, že by případné odškodnění zásadně změnilo hospodaření nemocnice. Pokud si dobře vzpomínám, umělé předražení urychlovačů nebo souvisejících stavebních prací se pohybovalo přibližně kolem deseti milionů korun. Pro organizaci s miliardovým rozpočtem je to významná částka, ale její případné získání samozřejmě nezmění její ekonomickou situaci.
Důležitější je pro mě princip. Ve veřejném zdravotnictví by se podobné věci dít neměly a je důležité, aby se prokázalo, co se skutečně stalo. Aby za to nesli odpovědnost ti, kdo se na protiprávním jednání podíleli.
Kde podle vás končí odpovědnost ředitele za fungování nemocnice a začíná odpovědnost dalších lidí a kontrol? Dokáže současný systém podobným kauzám účinně předcházet?
To je velmi obtížná otázka. Mám pocit, že podobným problémům nelze v žádném systému úplně zabránit a že je mimořádně těžké je všechny uhlídat.
Ve státních nemocnicích přitom existuje celá řada kontrol. Kontroluje je zřizovatel, ministerstvo zdravotnictví i Nejvyšší kontrolní úřad. Za svého působení jsem na Bulovce zažil opakované kontroly a audity, které trvaly i řadu měsíců. Ředitelé navíc musí splňovat bezpečnostní požadavky a získávat příslušná osvědčení.
Člověk si pak klade otázku, co dalšího ještě zavést. Můžeme vytvořit další kontrolní úřad, rozšířit počet prověrek nebo prověřovat větší okruh vedoucích pracovníků. Ani to ale nemusí znamenat, že se podobným případům podaří zabránit.
Nemám jednoduchý návod, jak to vyřešit, a myslím si, že ho nemá nikdo. Odpovědnost ředitele je samozřejmě zásadní, ale nikdo nemůže osobně kontrolovat každý jednotlivý krok všech zaměstnanců. Systém musí být nastaven tak, aby rizika co nejvíce omezoval a dokázal na případné problémy včas reagovat.
Když dnes sledujete dění na Bulovce, cítíte za ni stále osobní odpovědnost? Je něco, co vás na jejím současném směřování znepokojuje?
Po osmi letech je to do značné míry jako s rodinou. Člověk si na nemocnici vytvoří silnou vazbu a nějaká odpovědnost v něm zůstane, i když už tam profesně nepůsobí.
Když jsem odcházel, nemocnice měla za sebou rok zakončený ziskem, naplánované investice a celkově stabilní personální situaci. To pro mě bylo důležité. Samozřejmě jsem nemohl dokončit všechno, co jsme měli rozpracované.
Mám radost, že pokračuje projekt těsného propojení zdravotnické záchranné služby s urgentním příjmem Bulovky. Připravovali jsme ho téměř rok ve spolupráci s tehdejším vedením pražské záchranné služby a zapojily se do něj klíčové odborné týmy nemocnice. Cílem bylo, aby lékaři záchranné služby pracovali také na urgentním příjmu a zaměstnanci nemocnice naopak vyjížděli se záchrankou. Péče by se tím lépe propojila a obě strany by mohly efektivněji využívat své zkušenosti. Považuji to za správný krok a jsem rád, pokud se ho podařilo uvést do praxe.
O tom, co se v nemocnici aktuálně děje, už podrobný přehled nemám. Když procházím areálem a vidím opravené budovy, mám radost. A doufám, že se podaří pokračovat v dalších investicích, které jsme připravovali, včetně obnovy starších budov a rozvoje kapacit pro následnou péči a neurologii.
Po letech řízení jsem přesvědčený, že velké organizace velmi obtížně snášejí, když se koncepce jejich fungování náhle obrátí o 180 stupňů.
Největší nejistotou podle mě zůstává dlouhodobá budoucnost nemocnice. Zaměstnanci potřebují vědět, kam jejich pracoviště směřuje a zda má smysl do něj dál investovat energii. To je důležité nejen pro ně, ale i pro pacienty.
Kdybyste dnes dostal nabídku znovu řídit velkou pražskou nemocnici, přijal byste ji?
Záleželo by na konkrétní nemocnici a na podmínkách. Po zkušenosti s Bulovkou jsem v tomto směru opatrnější. Původně jsem si představoval, že nemocnici jednou po dohodě s ministerstvem předám svému nástupci a přejdu někam jinam.
Po letech řízení jsem přesvědčen, že velké organizace velmi obtížně snášejí, když se koncepce jejich fungování náhle obrátí o 180 stupňů. Taková změna je nákladná a může narušit procesy, které se budovaly řadu let.
Pokud jde o mě, zdravotnictví mě stále zajímá a myslím si, že nové technologie nám přinesou velké změny. Bude ale záležet na tom, zda se zdravotnické organizace dokážou připravit, aby nové nástroje skutečně využily a změnily díky nim i způsob, jakým fungují a rozhodují.
